Share Button

Słusznie mówił Hegel, że „Wszystkie (…) prawne i etyczne czyny, których poszczególne jednostki są w mocy dokonać dla dobra i rozwoju całości, ich wola i to, co urzeczywistniają, pozostaje zawsze, tak jak i one same, czymś w stosunku do tej całości nieznacznym i niczym więcej jak czymś towarzyszącym. Albowiem działania ich są zawsze tylko jakimś cząstkowym urzeczywistnieniem danego jednostkowego przypadku”.

Wszechobecność niekompetencji

Współcześnie stało się to oczywistością. Oto jeszcze w 1968 r. ukazała się w Stanach Zjednoczonych błyskotliwa książka socjologa zarządzania L. J. Petera pt. „Recepta Petera”. Kilka lat później przełożona też ona została na język polski. Była szeroko dyskutowana w świecie i u nas. I jest wciąż obecna nie tylko w fachowej literaturze z politologii, socjologii, teorii zarządzania, ale i w publicystyce politycznej i społecznej.

Już na jej początku czytamy, że „Od chwili, gdy człowiek wynalazł koło, stał się ogłupiałą ofiarą cudów, które stworzył. Uprawiał ziemię i miał pod dostatkiem żywności (…). Ciepło spalania zamienił w parę, żeby uzyskać energię. Oświetlił swój świat elektrycznością i dokonał postępu w rozwiązywaniu skomplikowanych problemów łączności elektronicznej, rozszczepiania atomu, komputerów i promieni laserowych. (…) Równolegle do wszystkich tych wspaniałych osiągnięć człowiek okazywał się jakąś straszliwą niekompetencją. Rozwinął biurokrację w takim stopniu, że wykonanie najprostszego zadania wymaga mnóstwa czasu i wysiłku”.

I dalej wskazuje Peter przykłady tej niekompetencji. Oto stworzony został skomplikowany system pocztowy, lecz współczesne doręczanie listów dłużej trwa niż w epoce konnych dyliżansów. Wymyślono specjalne pociągi, dowożące do pracy, ale ludzie spóźniają się z powodu ich ciągłej awarii. Człowiek niekiedy aż “na święty nigdy” trwa w ogonku w oczekiwaniu na taksówkę, gdy opodal, kilka zaledwie ulic dalej, cały ich sznur czeka na pasażerów. Itp. itd.

A wszystko to dzieje się dlatego, że struktury zarządzające odpowiednimi dziedzinami życia są niesprawne z powodu braku kompetencji ich władz. Brak ten z kolei wynika wedle niego stąd, że sprawują je ludzie, którzy osiągnęli swój szczebel niekompetencji.

Sprawa jest jednak bardziej złożona. Boć wprawdzie Peter kładzie nacisk na szefów, którzy ten szczebel osiągnęli, ale niekompetencja jego zdaniem pojawić się może na każdym szczeblu władzy danej struktury. Nawet na najniższym, gdy się zważy, że już samo zatrudnienie może zależeć od układów, znajomości i interesów w jej obrębie.

Kwalifikacje i zalety osobiste zatrudnianych mają wtedy znaczenie drugorzędne. W krańcowych więc przypadkach może kompetencji nie posiadać nikt, ale sama struktura trwać, bo ci, co ją powołali, mają odpowiednie plecy; ich zaś decyzji kwestionować się nie da bez negatywnych skutków dla siebie. Dlatego, powiada Peter, wszystko idzie na opak. I musi iść. Od początku do końca świata.

O sztuce „trzymania władzy”

Książka Petera może więc być odczytana, jako wielkie wołanie o radykalną przebudowę wszelkich struktur władzy i zarządzania, których hierarchiczność sprawia, iż niekompetencja w sposób trwały wpisana jest w ich funkcjonowanie. Ale przecież nawet gdyby miały one charakter poziomy, a stosunki w nich były partnerskie, zbyt wiele by się nie zmieniło.

Rzecz bowiem w czym innym, czego już nie tylko Peter nie widzi: w swoistej sprzeczności strukturalnej. Polega ona – z jednej strony – na tym, że podwładny musi działać kompetentnie, bo tego wymaga jego status. Z drugiej – aby się w tej strukturze utrzymać musi wykonywać i tolerować niekompetentne decyzje przełożonych.

Bywa przecież, że zostaje w tej strukturze zepchnięty do pozycji zapchajdziury Roi się zresztą od takich w firmach, przedsiębiorstwach, nawet w najwyższych instytucjach państwowych. I spotyka się w tej roli ludzi niekiedy o ponadprzeciętnej inteligencji, wiedzy i kompetencjach zawodowych. Uchodzą jednak oni za nieudaczników, czasami idealistów, niekiedy za pechowców. Nie dlatego, że pchali się na pierwszy plan, lecz dlatego, że nie chcieli tylko przetrwać i brakowało im uniżnej pokory.

Ale jest i druga strona medalu: idealny urzędnik to utopia. W realnych bowiem strukturach władzy i zarządzania nie ma dlań miejsca. Bywa jednak, że niekiedy myli się idealnego podwładnego z tzw. niezastąpionym. Przypisuje mu się nawet takie same, jak idealnemu, cechy.

Ironicznie jednak i trafnie pisał o nim B. Brecht w „Historiach o panu K.”:
„Pan K. słyszał, jak sławiono pewnego urzędnika, który już dość długo pozostawał na swoim stanowisku, że jest niezastąpiony, ponieważ jest tak dobrym urzędnikiem. „Dlaczego jest niezastąpiony?” – zapytał pan K. gniewnie. „Urząd nie funkcjonowałby bez niego” – odrzekli chwalcy. „Jakże może być dobrym urzędnikiem, jeśli urząd bez niego nie może funkcjonować? – rzekł pan K. – Miał dość czasu, aby zorganizować swoje biuro tak, aby mogło bez niego się obejść. Czym on się właściwie zajmuje? Powiem wam: szantażem!”.

No właśnie! Podwładny (także szef) niezastąpiony to taki, który uniemożliwia pełną autonomię struktury, w jakiej funkcjonuje. Czyni ją przez to kaleką przez uzależnienie („szantaż” – jak powiada pan K.) od siebie i swego w niej statusu. Niezastąpiony może być artysta, nie funkcjonariusz jakiejś struktury władzy czy zarządzania, choć sztuką (niekiedy swoiście „piękną”) bywa utrzymanie się w niej.
Jeżeli jednak tak rzeczy się mają, to nikt, kto funkcjonuje w jakiejś strukturze władzy, nie może mieć „czystego sumienia”. Fakt bowiem, że się ktoś w niej utrzymuje, świadczy nie tyle o jego kompetencjach, lecz o umiejętności gry, wytwarzaniu i zachowywaniu pozorów; o zdolności do manipulacji i do podejmowania działań nawet niekompetentnych, jeśli to tylko pozwala w niej być.

Każdy więc realny podwładny jest co najmniej aksjologicznie niejednoznaczny. Jego zaś cechy osobowe i przymioty o tyle tylko się tu liczą, o ile ułatwiają mu one (bądź utrudniają) posługiwanie się jakąś manipulacyjną taktyką i strategią, które stanowią subiektywne „środki pracy”. Za ich pomocą jednostka w ramach danej struktury realizuje zarazem jej cele i przede wszystkim swe własne interesy.

Nic dziwnego tedy, że są i tacy podwładni, którzy nigdzie zbyt długo miejsca nie zagrzali, mimo swych niewątpliwych talentów, uzdolnień i merytorycznych kwalifikacji. Albo bowiem o tym wszystkim nie wiedzą (na przykład dlatego, że są młodzi i brak im doświadczenia), albo wiedzą i nie chcą się dostosować, więc niekiedy wylatują z hukiem, zachowując jednak „czyste sumienie”. Zmieniają tedy miejsca pracy, budząc niezadowolenie z siebie i sami trwając w nieustannej frustracji. I zawsze są o krok od marginalizacji. Niektórzy z nich nawet na całe życie stają się Don Kichotami, którzy w imię moralnych pryncypiów wiatraki władzy biorą tylko za demony zła, godne uśmiercenia.

Reszta jednak, czyli większość, potulnie, krok po kroku, przyswaja sobie to wszystko. Dojrzewa. I wielu nawet nie zauważa, że za ich decyzjami i działaniami kryją się jakieś treści moralne. Że gwałcone bywają zasady lojalności i wśród kompetentnych kwitnie niekompetencja. A jeśli nawet widzą to wszystko, to nie robi to na nich większego wrażenia Gdy natomiast zdarza im się zmienić jedną strukturę na inną – przechodzą tam ze znakomitymi opiniami i referencjami. Także moralnymi. Don Kichoci zaś tylko śmieszą ich swoją nieskutecznością.

Interesy i etyczność

To jednak, co tu wyżej napisałem, nie jest pełną teoretyczną charakterystyką rządzących i podwładnych. Należałoby tu jeszcze uwzględnić coś więcej: że człowiek, zasklepiony w skorupie swych interesów, miota się między tym, co mu odpowiada, a tym, co Hegel nazywał etycznością. Chce więc wyjść na swoje, a zarazem zyskać zgodność z jej normami.

Ale, jak powiada Hegel, nie wykracza poza konflikt między jednym i drugim. Zawsze. Musi tedy dokonywać wyboru. Kiedy wszak wybiera prywatne interesy – odłogiem leży etyczność; gdy zaś ją realizuje – interesy domagają się swego. Dlatego życie jednostki – urzędnika jest dramatem i wyrazem wiecznego moralnego niespełnienia.

Rodzi to też dramaty w teatrze życia zbiorowego. Funkcjonowania podwładnego nie da się bowiem sprowadzić do czysto racjonalnej umiejętności gry i sztuki manipulacji. Mądrość ludowa wyraża to aforyzmem: „nikt do końca nie jest świnią, ale nie jest też świętym”. Dlatego to raz po raz załamuje się niejedna wspaniała kariera lub przegrywają nie tylko nieudacznicy czy Don Kichoci, lecz i kute na cztery nogi wygi.

Dobrym tego przykładem był dla Hegla książę Wallenstein, który, poprzez użycie armii, chciał uzdrowić stosunki polityczne w siedemnastowiecznej Austrii. Aliści przegrał. Zdawało mu się bowiem, że jego pułkownicy i generałowie, z wdzięczności za uzyskaną od niego pozycję, pójdą wszędzie za blaskiem jego sławy. Nic podobnego! Okazało się, że bardziej czuli się związani z państwem, które uosabiał cesarz.
„W końcu przez wszystkich opuszczony, – powiada Hegel – zostaje pokonany nie tyle przez jakąś zewnętrzną, przeciwną mu potęgę, ile skutkiem utraty wszystkich środków, dzięki którym spodziewał się osiągnąć swój cel; z chwilą zaś, gdy opuszcza go wojsko, jest zgubiony”. Tak oto forma, struktura państwa, unicestwia go, gdy chce być kimś wyniesionym ponad nią.

Ale też i jego pułkownicy oraz generałowie innego wyjścia dla siebie nie musieli widzieć. Wallenstein bowiem dał im to, co odpowiadało ich aspiracjom. Państwo, uosabiane przez cesarza, stanowiło natomiast ucieleśnienie tego, co społeczne: norm prawnych, moralnych, obyczajowych etc. Wprawdzie daliby się może za Wallensteina na tym czy innym polu bitwy posiekać, ale, gdy szło o ich postawę wobec całości państwa, widzieli w swym wodzu tylko jednego z podwładnych. Nie dziwota tedy, że w konsekwencji został on politycznie zmarginalizowany, a w końcu zamordowany przez własnych oficerów.

Są bowiem ludzie, którzy, jako prywatne osoby, nie skrzywdziliby nawet muchy. Gdy jednak funkcjonują, jako elementy takich czy innych struktur, zrobią to, czego wymagają cele danej struktury i/lub ich interesy albo uwikłania i układy. Są więc wewnętrznie sprzeczni. I nigdy nie wiadomo, co w nich weźmie górę, i do jakich konsekwencji doprowadzi ich sam układ, w jakim pozostają zanurzeni. Z tej racji nikt nie jest bez grzechu, ale też, choć każdy nosi i worek cnót, sprawy tego świata i tak dzieją się same. Zawsze jednak na opak wzniosłych intencji.

Share Button

Na podobny temat

Skomentuj artykuł w sieciach społecznościowych lub bezopśrednio na stronach portalu.

1 komentarz

  1. Nikt napisał:

    Z moich byłych studentów ci, co byli marni, szli na urzędy.

Zostaw odpowiedź

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

*